LED照明的部落格

企業支招：錢事金聲以待遇、事業、感情留人

馬雲曾總結過兩點：1、錢，沒給到位;2、心，委屈了，這些歸根到底就一條：幹得不爽。員工臨走還費盡心思找靠譜的理由，就是為給你留面子，不想說穿你的管理有多爛、他對你已失望透頂。作為管理者，請一定要樂於反省。離職高峰期又到了，春節過後，人與人之間的交流似乎從“你吃了沒?”轉為“你辭職了沒?”。照明行業作為眾多行業中的一份子，也逃不了“人才荒”的“宿命”。哪一個照明企業不缺人才?整個行業可以說從基層管理、中層、高層管理都缺乏。對此，企業又有何留人之道呢?

　　員工不耐操?以待遇留人

　　很多老闆都在抱怨年輕人不耐操，並且給年輕人加上諸如草莓族、水蜜桃族的封號，以顯示現在的年輕人，一碰就破、一捏就碎。公司給員工一個“安全的未來感”，因此即便現在的薪水不高、老闆對你的表現不甚滿意，也願意不顧一切地拚命，就為保住這份工作。如果公司無法許員工一個未來，錢又給得少，然後還以“無限責任制”要求員工加班，這樣的“三無(無錢、無良、無前途)”公司有什麼資格要求員工要耐操?

　　有人甚至調侃，“糾結死了，這個工作還要不要啊!收入1500元，支出2800元，還有1300元讓我去偷去搶啊!很煩躁。”

　　由木林森股份有限公司分離出來的中山市光源世家照明有限公司的總經理翁志勤向阿拉丁照明網記者分享了一個例子，“我有一個朋友的公司年產值約3000萬，要求我介紹一個營銷總監給他。他要求營銷總監兼市場經理，辦事處經理等多職，一個團隊只給3人，要完成5000萬的銷售任務。這是可能的嗎?有這樣能力的人為什麼要幫你打工?”

　　在一切以商品交換方式作為基本交易準則的社會裡，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。因為員工的薪酬決定了他的經濟與社會地位，關係到他的生活質量與活動空間等。因此，員工的薪資問題始終是其極為看重的問題。以待遇留人，主要把握好兩點，一是隨著企業的發展，適時、適度、漸進式地提高待遇，二是明確可預期的未來待遇。

　　提高員工忠誠度以事業留人

　　翁志勤認為，企業的體制是留人的基礎，企業沒有好的體制，招來的工人也是花大量的時間幫別人培養員工。企業沒有良好的發展機會給到員工，沒有幫他們規劃人生，只是當他們是生產的工具。“我在公司面試了很多部長和組長級別的員工，他們都已經在車間裡做了3年以上，很少調動調整不同的崗位讓他們學習，所以他們的惰性就出來了，沒有了積極性，他們都抱怨沒有事業發展的空間。所以要到銷售中心去學習，改變人生。對於基層的員工也要進行適當的指導，這樣可以減少人員的變動性。”

　　為什麼有的企業效益不錯，員工待遇也不低，但仍然有一些老闆希望留下的員工卻執意離去呢?就是因為他們感到個人發展需求上的不滿足，在尋求新的自我價值實現之路。企業要留住員工，尤其是要留住核心員工的心，光是提供優厚的獎金待遇無疑是不夠的，不斷給員工充電、加壓，滿足其對不斷進步的需要，並在工作中體會到挑戰的樂趣和自我價值，這才是現代企業留人的真正秘訣所在。

　　深圳市奧奇多奇照明有限公司總經理林青對其公司的員工有一套很完善的培養機制，“對新進員工的培訓進度抓得緊，通過外聘專業老師進行每三個月有一個星期的系統培訓，在轉正後，也會不定期進行各種課程培訓，提高員工的專業度。如果員工到其他機構培訓考試並最後拿到資格證書，公司會提高全額報銷，這就是一種激勵機制，一種提升員工自身素養的手段，更是讓員工感受職業安全感的重要過程。”

　　他還提到，如果員工在參加培訓中感受到，留在這裡每天都會進步，他們對企業的忠誠度和期望值便能不斷提高，這才是企業發展的根本動力，其效益是難以估量的。

　激勵是留人的一大法寶

　　激勵是分不同的層次、不同的崗位以及不同的考核機制。在員工進入到企業時，就要有明確的激勵機制，讓不同級別的員工有不同的目標。激勵要實在可行，不是畫餅充飢。現在很多的大型企業對於高管和中層幹部都沒有有效的激勵，這和企業的文化和企業的老闆有很大的關係，翁志勤舉例表示，“2012年某計劃上市企業原燈珠銷售總經理蔣某某因為上市沒有配到股份而離職創業。2014年國內3大區銷售總監不滿公司安排而攜帶業務團隊離職。這都和企業的戰略錯誤和用人不適當有莫大關係。激勵要實在有效，關鍵還是企業負責人的胸襟。”

　　共享企業發展成果就是對優秀的人才要有一定的待遇給他，包括期權、股權、分紅權，不能光靠口號、思想工作來激勵，光講奉獻是不現實的。在一個企業的分配政策中，要讓員工感到付出與回報平衡，這樣才能發揮隊伍的潛力。採用勞動股份制這種激勵機制後，員工成為企業的股東之一，如離開公司就要交回股權，誰捨得這已經到嘴的肥肉呢?

　　留人要留心企業員工要的不僅僅是錢

　　“我們公司員工的回員率是100%，所有人回崗上班，這是在深圳照明企業中極少發生的現象。”林青自豪地告訴阿拉丁照明網記者。但由於公司處於擴張發展的階段，在招人的過程中仍遇到不少難題。他總結道：“第一，本身LED照明行業人才很少，專業人才有限。第二，業內人才流失率高，之前跟我們有聯繫的高級人才都已經離開照明行業。第三，來深應聘的人員比往年少。就中國來說，全國院校基本沒有照明學科專業，照明人都是從電氣、電工由後天培養成的。將來照明人才會越來越缺乏，未來照明行業的競爭歸根還是人才的競爭。”

　　對於留人，企業要有標準，企業提供平台給員工，要求員工這樣做，同時員工也有相同的標准或要求讓你來配合。選人方面要和企業和現狀匹配，不能脫離現實，你能給員工什麼的空間，他們就有多大的回報。留人關鍵在於老闆的心，翁志勤表示，現在照明行業處處是輝煌，人才欠缺。企業最後的競爭是文化。如何有好的企業文化和關懷讓管理人員留下來是老闆恩索的問題。

　　當然，企業核心文化的建立並非一朝一夕可以做到。一個企業，在發展的過程中，要將核心文化建設貫徹始終，這樣才能吸引優秀人才留下來。“現在高管人員流動性偏大，這和企業老闆的心是有關聯的。主要體現在不對稱的標准上。沒有平衡到員工對企業的期望值，沒有發展的空間。”

　　阿拉丁“光”點：到這裡，筆者不得不拿海底撈的成功之道說話了，海底撈的核心理念——服務高於一切，對待客人拿出了超乎尋常的熱情和耐心。而對待員工呢?他們認為員工才是企業的核心競爭力，其重要性遠超於利潤，甚至超過了顧客!為員工提供吃住，甚至保洁、洗衣服務。其成功不無它的道理，試問照明行業哪家企業能做到?當然，達到這種境界的是零，但海底撈的經驗非常值得照明企業去學習借鑒，學不到10分，學到5分也足以證明是進步了。

via Alighting